martes, 16 de noviembre de 2010

El trabajo en equipo


Como el gestor del talento humano

Todos poseemos talentos, es indudable, la cuestión tiene que ver con la manera como los ponemos a disposición del equipo y la manera como logramos multiplicar los resultados de estas sinergias construidas a partir del reconocimiento de los otros.
El equipo de trabajo es en donde cada día entregamos y compartimos nuestros conocimientos, donde nuestros esfuerzos adquieren sentido porque establecemos vínculos y relaciones que nos permiten sentirnos reconocidos y por lo tanto desafiados a ir más allá de la tarea y de lo esperado. 
El talento surge entonces como la manifestación de los esfuerzos en conjuntos, de los apoyos recibidos y de la combinación de múltiples factores en el desarrollo de una tarea. Es indudable que la disciplina personal, las capacidades individuales y el compromiso demostrado ante un reto, logran establecer resultados meritorios para la organización. Cuando una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo que afirme sus competencias se verá rápidamente redoblando en esfuerzos para conseguir las metas. 
Esto nos lleva a reflexionar entonces sobre el impacto que se tiene en el equipo de trabajo la buena o mala selección de cada uno de ellos. Cuando una persona llega a un equipo debe tener claro cuál es la contribución esperada, reconocer que su trabajo puede o no ser reconocido pero con certeza este puede ser recordado tanto como haya sido su buen o mal desarrollo de sus actividades. 
En todos los equipos habrá personas que por su experiencia, conocimiento, habilidad, actitud o por la suma de todos ellos, se convierten en los destacados alrededor de las cuales gira el trabajo de los otros, de tal manera que este liderazgo natural es reconocido y apoyado. Estas personas sienten que cuentan con lo necesarios para desarrollar con éxito la gestión. El talento comienza entonces a evidenciarse como una expresión colectiva y no sólo individual. Un ejemplo mas claro se encuentra en los equipos deportivos, en ellos se reconocen los talentos individuales, pero se reconoce que el trabajo conjunto de los integrantes termina obteniendo los resultados esperados. 
Los gerentes deben reconocer a cada una de las personas que forman parte del equipo, no basta sólo con seleccionarlos, es preciso que tengan claro cuál es la meta que deben alcanzar y los recursos con los que cuentan para lograrlo. Las organizaciones que desconocen la potencialidad de sus colaboradores están perdiendo la oportunidad de desarrollar y generar procesos innovadores en la gestión que realizan. 
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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Doce características de un equipo de alto rendimiento

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¿Nunca te preguntaste qué tienen en común un buen equipo de fútbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce características típicas de un equipo de alto rendimiento:

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una inciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

Ahora recorre nuevamente estos doce puntos pensando en tu equipo deportivo favorito, y piensa si cumple con cada uno.

El reto de los gerentes de talento humano



Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.

El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeño que prueba el valor de quien lo ejerce.

La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está centrado en orden de importancia y resultados el compromiso de actitud(deseo de pertenecer), compromiso basado en la lealtad(debo pertenecer) y compromiso programático(me costará sino pertenezco).

Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable ” por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la autorenovación continua.

El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito. Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles.

Se requiere, entonces, cambiar el foco de atención de la C&D de ofrecer cursos y enseñar contenidos a mejorar el desempeño y solucionar problemas del negocio.

En el enfoque a partir del análisis funcional se generan Normas o estándares de competencia laboral, que se evidencian a través del cumplimiento de criterios de desempeño o logros específicos en el trabajo. En el enfoque basado en el comportamiento se identifican las competencias como características o atributos personales de los trabajadores de actuación superior, las cuales se evidencian a través de conductas observables en el trabajo. En ambos casos, la competencia se demuestra en el desempeño .

Es importante entender que el ROI es el indicador final de un proceso de medición, que implica recopilar datos para evidenciar los resultados en diferentes niveles: satisfacción de los clientes con el programa, logro de aprendizajes en términos de asimilación de conocimientos o habilidades, aplicación de estos aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras del desempeño e impacto en las variables de resultado del negocio como efecto de estas mejoras en el desempeño del personal

Esto marca una nueva metáfora: la del trabajador como inversionista. Un trabajador invierte su capital humano en una organización y espera recibir un retorno sobre su inversión.

Entonces, el valor que genera la formación de competencias, como ROI para los trabajadores está en términos de oportunidades de desarrollo para incrementar su capital humano, mejorando su empleabilidad.